La gestión inteligente del consumidor en centros deportivos

En la actualidad existe la posibilidad de digitalizar todos los procesos de la actividad de un centro deportivo, obtener datos de funcionamiento, su gestión y proceder a su análisis.

Una competencia de interés para el director y gestor de instalaciones deportivas que puede ayudarle a establecer estrategias para tomar decisiones a partir de los datos.

Estamos ante un consumidor que dispone de más información a través de internet, plataformas de publicidad (Social Ads, Google Ads, etc.,), referencias de terceros, email marketing, etc., debido al uso de cualquier dispositivo digital.

A su vez, la tecnología aplicada a los dispositivos de entrenamiento con aplicaciones y software, permiten una transferencia de datos facilitando el conocimiento del usuario en base a datos de condición,  entrenamiento y tipología de práctica en el centro deportivo. Integraciones inteligentes que permiten adaptar y mejorar la experiencia en la oferta de actividades y servicios.

En consecuencia, estamos ante un consumidor que utiliza muchos canales de compra y uso del servicio en las diferentes fases de la vida como cliente.  Podemos reflejarlo de forma resumida a continuación:

  • Búsqueda de información: Facebook, plataformas de búsqueda de gimnasios, referencias de terceros, twitter, instragram, email, SMS, etc.
  • Obtención de información: Web, aplicación móvil, Tienda on line, Plataformas de intermediación de acceso a gimnasios, etc.
  • Ofertas y campañas comerciales: Plataformas de descuentos, planes de fidelización, promociones en plataformas de intermediacion de acceso a gimnasios, etc.
  • Compra y uso de servicios: Aplicación móvil corporativa, facebook, tienda on line, etc.
  • Seguimiento del consumidor: Opiniones de actividades y servicios, tienda online, email, twitter, facebook, control de uso y acceso, monitorización de actividad, etc.

Frente a un usuario más informado y conectado, la orientación al cliente sugiere provocar experiencias multicanal que deben de buscar la satisfacción y preferencias de ellos. Ya que, en la actualidad y bajo la premisa “el cliente lo quiere todo”, resulta indispensable ofrecerlas y aprovechar la información que nos facilita los diferentes canales a utilizar.

Por ello, el análisis de información de los usuarios o también conocido como Customer Analytics es una herramienta para desarrollar estrategias a través de la segmentación y analítica predictiva que los datos nos pueden ofrecer.

Los inicios en el  análisis de la información proviene de  la estrategia de CRM, pero en el presente ya se utilizan otras iniciativas como la inteligencia de negocio o Business Intelligence, que tiene como objetivo la comprensión de la información histórica  de la actividad,  la analítica de negocio o Business Analytics , que a partir de dicha compresión pretende establecer mecanismos preventivos .Y el Big data como el paraguas de las tecnologías anteriores para obtener los datos en un escenario de complejidad mayor, entre otras iniciativas.

Esta obtención de datos y su gestión van a facilitar y formar parte de una estrategia de analítica de cliente en la organización, con los beneficios en la creación de valor añadido a los usuarios en el centro deportivo.

Existen muchos análisis dentro de la analítica de cliente y por consiguiente diferentes estrategias a emplear: segmentación, adquisición de clientes, fidelización y retención, entre otros.

La finalidad en si misma implica el conocimiento del usuario y su comportamiento en el centro deportivo, así como la gestión inteligente en centros deportivos.  Por ello, es de interés analizar diferentes niveles de conocimiento para establecer estrategias que añadan valor al servicio.

En esta primera entrada solo nos adentraremos en posibles niveles de conocimiento del usuario en centros deportivos y datos que permitan definir su captura y su consiguiente compresión para un futuro diseño de estrategias.

Entre las diferentes niveles de conocimiento que pueden existir, definimos las siguientes:

1. Comprender patrones y comportamiento del cliente en el centro deportivo

  • Comportamiento de asistencia, uso de actividades y servicios. ¿Quién usa las diferentes actividades y servicios?, ¿Cómo se clasifican las actividades y servicios por orden de importancia y su implicación en las preferencias del usuario?. Las interconexiones que pueden existir entre las pulseras de identificación, aplicaciones, software y tecnología según la arquitectura digital del centro deportivo. Pueden facilitar, un mapa de usos y perfiles con información sobre la atracción de la oferta existente y la adherencia a los programas o dispositivos de entrenamiento ofertantes según el comportamiento del usuario en el centro deportivo.
  • Análisis de tendencias de uso y compra. ¿Cuál es el perfil de quien practica un tipo de actividades, servicios en función del tipo de oferta?, ¿Cuál es el perfil en la captación por los diferentes canales de venta y comunicación existentes en el centro deportivo?.Por ejemplo, el sistema de reservas puede actuar para determinar la tendencia de uso y ocupación en una hora determinada y ofrecer información al usuario. Además, del tipo de perfil de usuario según sus necesidades y nivel de compromiso por la variedad de oferta que utiliza. A su vez, según los canales a utilizar puede ayudar a saber cuáles son los de mayor impacto en la concurrencia según los eventos a realizar en la instalación deportiva o en la compra de los diferentes productos.
  • Análisis de grupos afines. ¿Qué actividades o servicios tienden a practicarse en grupo con intereses parecidos?. La oferta y la comunicación puede ajustarse al sentimiento de pertenecer a un grupo y estos pueden estar basados en las actividades, rasgos demográficos, asociaciones o empresas e incluso en valores y creencias. Y en el ámbito que nos concierne, las motivaciones por las que se inscribe al centro deportivo y su implicación en los diferentes usos.
  • Porcentaje de impagados. ¿Cuál es el riesgo de que un cliente produzca un impago de un abono?. Los riesgos de impago giran en torno al 1% e incluso hasta el 15% y su impacto sobre la gestión de caja, garantías de liquidez y las estrategias de recuperación de devoluciones son importantes para las previsiones correspondientes.
  • Perfiles por riesgo de impago. ¿Cuál es el perfil de los clientes con mayor riesgo de impago de un abono?. Pueden existir variables de segmentación de clientes que se pueden relacionar según la modalidad de contrato existente ofriciendo información de mayor riesgo de impago o continuidad, pudiendo existir estrategias diferentes para minimizar sus riesgos.
  • Perfiles de formas cobro y pago. ¿Cuál es el perfil de los usuarios que se inscriben en las diferentes modalidades de abono?. Las formas de cobro y pago pueden evaluar la repercusión sobre la demanda de los productos que se ofertan y que inciden en la creación de segmentos y su representatividad en las futuras campañas comerciales.
  • Comportamientos en las campañas comerciales. ¿Cuál es el comportamiento del consumidor durante una campaña de marketing?, ¿Cómo se comporta el cliente actual y potencial antes los eventos de captación o fidelización o incluso en las campañas para estimular la asistencia?. El conocimiento en la respuesta en las diferentes acciones permite optimizar y elaborar planes efectivos para mejorar la consecución de resultados.

2. Comprender la relación del usuario y el centro deportivo a largo plazo

  • Valor de un cliente en el ciclo de su vida. A partir de la rentabilidad actual y futura se determina el valor estimado del usuario. El usuario pasa por diferentes fases y puede estar segmentado según el valor que ofrece a la organización, así como las acciones a realizar y su coste, según se encuentre en la fase de adquisición, conversión, crecimiento, retención o reactivación (ejemplo de fases de ciclo de vida).
  • Valor potencial y futuro de un cliente en el ciclo de su vida. Se busca identificar el máximo valor que puede proporcionar a lo largo de su vida el cliente. Existen estudios que según la frecuencia de uso su vida media es mayor y por consiguiente puede ser una variable de estimación entre otras de su valor futuro.
  • Perfiles por el valor de ciclo de vida. ¿Cómo son nuestros clientes en función del valor que aportan al centro deportivo?, ¿Son diferentes?,¿Cuáles pueden ser las razones?,¿Qué estrategias puedo desarrollar?.

3. Comprender la rentabilidad del cliente en el centro deportivo

  • Rentabilidad actual. ¿Cuál es el valor según los beneficios que genera el usuario en la actualidad?. Existen diferencias según el flujo de ingresos que genera, su frecuencia de uso, el esfuerzo que genera al centro deportivo para mantenerlo, así como el valor de sus recomendaciones y los costes asociados de riesgo según los diferentes segmentos entre otras variables.
  • Rentabilidad potencial y futura. ¿Cuál es la rentabilidad de un usuario en el futuro basada en el comportamiento de usuarios de perfiles con características parecidas?,Pueden establecerse mecanismos para mejorar la rentabilidad ante el análisis del comportamiento actual en la rentabilidad del cliente.
  • Perfiles de rentabilidad. ¿Quiénes son los clientes más rentables?. No se trata únicamente de valorar el flujo de ingresos que genera mensualmente sino los beneficios más allá de los económicos que reporta al centro deportivo. ¿Se invierte en los más rentables?

4. Comprender el grado de fidelización al centro deportivo

  • Tendencia de abandono. ¿Qué clientes tienen más intención de abandonar el centro deportivo por la aparición de nuevas opciones de competencia o barreras a la adherencia de un programa de ejercicio físico?. Los entornos cambian constantemente y los nuevos modelos pueden presentar atracción por los clientes habituales. Los clientes con una lealtad monopólica, quienes no tenían posibilidad de elección pueden verse afectados si no se establece su identificación y sus posibles medidas de retención. A su vez, la necesidad de establecer perfiles de retención según las barreras que pueden presentar a la adherencia a la práctica de ejercio físico son factores a considerar.
  • Análisis de bajas. Identificar las razones de porque abandonan el centro deportivo. Determina las razones para facilitar la mejora del servicio y poder establecer estrategias de retención y prevención de baja.
  • Perfiles de retención. ¿Qué perfiles tienen los usuarios con alto riesgo de baja o por razones de abandono de nuestras actividades y servicios?. Su segmentación permite establecer perfiles con diferentes estrategias a emplear.
  • Adquisición. ¿Quiénes son los posibles usuarios de una instalación deportiva?, ¿Cómo y cuándo aportan valor a la organización?. Pueden existir clientes habituales, estacionales u ocasionales y diferentes perfiles de consumidor, por ejemplo.
  • Recencia. Podemos disponer de diferentes segmentos por forma de pago: mensual, trimestral, semestral, anual, etc. Quien ha pagado recientemente se ha comprometido en las actividades y servicios del centro deportivo, probablemente se pueda iniciar más fácil un diálogo y su nivel de engagement sea mayor. O establecer estrategias preventivas a segmentos que pueden estar en el olvido para mantener un nivel de contacto óptimo.
  • Valor de compra. ¿Cuánto dinero gasta el cliente en el centro deportivo?, ¿Cuál es el valor de compra de los consumos realizados por el usuario?. La captación puede ir ligada a la estrategia de precios. Además, su adhesión al centro deportivo por diferentes modalidades puede ir vinculada al consumo de servicios y productos atípicos ofertados. Podemos a su vez identificar tipología de consumidores: regulares, esporádicos, dormidos, etc.
  • Frecuencia. ¿Qué cantidad de abonados existen por segmentos según la frecuencia de uso o compra de las actividades y servicios?. Si a mayor frecuencia de uso, mayor duración del abono, su valor a priori es más alto, como comentábamos anteriormente. A su vez, la frecuencia en su forma de pago puede tener su repercusión también.
  • Crecimiento. ¿Cómo se convierte un usuario potencial al centro deportivo en uno con compromiso y lealtad a las actividades y servicios?. El usuario pasa por diferentes fases (adquisición, conversión, crecimiento, retención o reactivación). ¿Qué estrategias se utilizan en cada fase?.
  • Perfiles de crecimiento. ¿Qué tipo de perfiles presentan nuestros usuarios en función de su rentabilidad dentro del centro deportivo?.Los clientes de mayor compromiso y lealtad tienden a consumir más productos y servicios. Conocer su satisfacción y características permite establecer estrategias para incentivar y en consecuencia impulsar su rentabilidad.

La analítica de cliente según los diferentes niveles de conocimiento permite una gestión inteligente del consumidor en los centros deportivos.

Tras haber descrito  algunos datos de interés para su análisis reportamos a continuación algunos beneficios posibles en la implantación de estas iniciativas en el centro deportivo:

  • Permite aumentar la vida media del usuario
  • Mejora la propuesta de valor orientada al usuario: satisfacción, lealtad, recomendación, etc.
  • Permite la adaptación de las actividades y servicios a las necesidades o expectativas del servicio.
  • Ayuda a generar nuevas actividades y servicios según las preferencias del consumidor.
  • Reduce los riesgos de impago por los abonados.
  • Identifica posibles modalidades o conceptos de uso basados en el precio según las necesidades o barreras que presentan los clientes en su vida como clientes.
  • Permite competir mejor según la aparición de competencia o cambios en las reglas del juego del entorno donde se opera.
  • Mejora la experiencia del usuario.
  • Mejora los sistemas comerciales en la organización.
  • Aporta conocimiento y facilita la toma de decisiones en la dirección del centro deportivo.
  • Etc.

En definitiva, estos informes ayudan a las organizaciones deportivas en su necesidad de comprender mejor al usuario y ofrecer mejo­res experiencias.

La gestión analítica es una competencia que es y será necesaria en el perfil del gestor deportivo. El uso de estas herramientas, su compresión, así como el despliegue de estrategias, evaluación y ajuste serán necesarias para adaptarse a las condiciones cambiantes de mercado en la actualidad.

Estamos en la era de la gestión inteligente en centros deportivos y resulta indispensable utilizar herramientas y experiencias contrastadas en otros sectores.

En la próxima entrada daremos algunas estrategias según experiencias obtenidas en la analítica de cliente en diferentes experiencias obtenidas en la dirección y gestión de centros deportivos.

Siempre con afán de inspirar, reforzar prácticas con carácter divulgativo y pasión por la gestión deportiva.

 

Aitor Reche

Director de Unofit Deporte, ocio y gestión



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