Una parte importante del debate sobre las concesiones deportivas municipales sigue concentrándose en la fase previa: la elección de la fórmula, el pliego, la licitación y el estudio de viabilidad. Todo eso es esencial, pero no agota la cuestión. Una instalación deportiva mediante concesión del servicio público no es solo un contrato adjudicado: es también un activo público cuyo uso, conservación y adecuación al servicio deben sostenerse durante toda la vigencia contractual. Por eso, el análisis no debería terminar en la adjudicación. Debería continuar en la capacidad de mantener, a lo largo del tiempo, un equilibrio razonable entre riesgo concesional real, calidad del servicio, control público suficiente y utilidad de la instalación para el municipio.¹²³⁴⁵
La concesión no es una simple forma de externalizar el servicio
El primer punto que conviene fijar es jurídico. La concesión no se define simplemente porque el ayuntamiento encomiende a un tercero la gestión de una instalación o de un servicio. En el marco europeo, la Directiva 2014/23/UE vincula la concesión a la transferencia al concesionario de un riesgo operacional relacionado con la explotación y con las incertidumbres del mercado. En España, la Ley de Contratos del Sector Público (LCSP) recoge expresamente esa misma lógica al distinguir la concesión del contrato de servicios por quién asume ese riesgo operacional.¹²
Esto tiene una consecuencia práctica importante. No toda externalización de una instalación deportiva puede analizarse como si fuera indistintamente una concesión. Si el diseño económico o compensatorio reduce de forma excesiva el riesgo propio de la explotación, la figura puede tensionarse desde su base. Dicho de otro modo: la primera pregunta no es solo si el ayuntamiento quiere encomendar la gestión a un tercero, sino si la fórmula elegida responde realmente a la naturaleza y al reparto de riesgos que exige una concesión.¹²
La cuestión importante no es solo si puede concesionarse, sino si esa opción ofrece un mejor resultado global para el interés público
Aquí es donde el análisis puede separarse del enfoque más habitual. El debate no debería quedarse en si la concesión es jurídicamente posible o formalmente correcta. La cuestión de mayor calado es si, en ese caso concreto, ofrece un mejor resultado global para el interés público que otras alternativas de organización y contratación.³⁴⁶
Desde una perspectiva institucional comparada, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) insiste en que las fórmulas de colaboración público-privada deben apoyarse en instituciones públicas sólidas, ser asequibles y justificarse por sus resultados. En España, la Oficina Nacional de Evaluación (ONE) define el Valor por Dinero (VpD) como la evaluación de si la elección del esquema concesional, frente a otras modalidades de contratación, permite maximizar los beneficios netos para la sociedad. No es una comparación basada solo en precio, sino en la relación entre costes, riesgos, capacidad de gestión y resultados esperables.³⁴
Aplicado a una instalación deportiva municipal, esto obliga a elevar el nivel de la decisión. La pregunta relevante ya no es solo si la concesión encaja formalmente, sino si esa fórmula concreta protege mejor el interés público en ese caso: calidad de servicio, mantenimiento, capacidad de adaptación, equilibrio económico, gobernabilidad del contrato y utilidad futura de la instalación.⁴
El estudio de viabilidad es esencial, pero no resuelve por sí solo el problema
En el ámbito español, la importancia del estudio de viabilidad es indiscutible. La Oficina Nacional de Evaluación (ONE) analiza la sostenibilidad financiera de determinadas concesiones y su metodología insiste en la necesidad de justificar la transferencia del riesgo operacional y la razonabilidad económico-financiera del proyecto. Además, la Ley de Contratos del Sector Público (LCSP) establece que no existe derecho al restablecimiento del equilibrio económico-financiero por el mero incumplimiento de las previsiones de demanda.²⁴
Pero precisamente por eso conviene no sobredimensionar esta fase. Un buen estudio de viabilidad es imprescindible, pero no garantiza por sí solo una buena concesión. Puede ayudar a configurar correctamente el contrato al inicio, pero no sustituye la necesidad de gobernarlo bien después. La realidad del uso de la instalación, la evolución de la demanda, la calidad efectiva del servicio, la documentación del cumplimiento y la capacidad pública para supervisar la ejecución quedan fuera del alcance de una lectura puramente inicial del expediente.²⁴⁵
La propia Guía de Valor por Dinero aporta aquí una matización especialmente útil: la concesión funciona mejor cuando las necesidades de servicio pueden definirse con estabilidad razonable a lo largo del tiempo. Cuando esas necesidades son inciertas o están expuestas a cambios significativos, aumentan los costes de adaptación y la complejidad contractual.⁴
El verdadero punto ciego suele aparecer en la fase de ejecución
Si hay un terreno en el que el debate institucional reciente aporta más valor, es este. La Oficina Independiente de Regulación y Supervisión de la Contratación (OIReScon) ha subrayado en su Informe Anual de Supervisión 2025 que, para verificar correctamente el cumplimiento de los contratos, es necesario disponer de información sobre su seguimiento y control, y señala que la figura del responsable del contrato es clave para ese seguimiento. El propio informe recuerda, además, que la fase de ejecución es la que presenta menos información publicada.⁵
Esto resulta especialmente relevante en las concesiones deportivas. El problema práctico de muchas de ellas no está en adjudicar, sino en no disponer después de indicadores claros, trazabilidad suficiente, revisiones programadas y criterio técnico estable para acompañar la ejecución durante años. Cuando ese sistema de seguimiento no existe, el ayuntamiento pierde capacidad para anticipar desviaciones, exigir cumplimiento o decidir con base documental sólida.⁴⁵
Desde el plano europeo, las guías del Banco Europeo de Inversiones, a través del Centro Europeo de Conocimientos Especializados en Colaboración Público-Privada (EPEC), recomiendan revisiones periódicas del contrato y del proyecto durante su vida, e identifican la necesidad de una comprobación periódica del estado general del proyecto. No se trata de una norma, sino de una orientación metodológica de gran interés: desplaza el foco desde la adjudicación hacia la gestión continuada del contrato.⁶
Una instalación deportiva no debe juzgarse solo por su equilibrio económico
Aquí es donde el análisis puede ganar profundidad. El Consejo de Europa, en su White Paper on Social Sustainability and Sports Facilities, plantea que la planificación general de las instalaciones deportivas corresponde a las autoridades públicas y vincula la sostenibilidad social a tres cuestiones: acceso, uso óptimo y sostenibilidad. Se trata de una fuente de orientación institucional, no de una norma vinculante, pero es valiosa porque amplía el marco de análisis más allá de la pura explotación económica.⁷
El mismo documento añade que, para que una instalación tenga verdadero uso social y valor comunitario, deben encajar adecuadamente la infraestructura, la organización y las actividades que se desarrollan en ella. Esta perspectiva es especialmente útil en el caso de las instalaciones deportivas municipales: una concesión puede ser jurídicamente válida y financieramente estable, pero estar generando un uso subóptimo, una accesibilidad insuficiente o una respuesta pobre a la demanda real del municipio.⁷
Por eso, la evaluación de una concesión deportiva no debería agotarse en la cuenta de explotación. También debería incorporar el servicio efectivo, el acceso, la utilidad social y la sostenibilidad futura del equipamiento.⁴⁷
La fórmula concesional no garantiza por sí sola buenos resultados
Este es otro punto que conviene expresar con cuidado. El Tribunal de Cuentas Europeo, en su informe sobre asociaciones público-privadas en la Unión, concluyó que los proyectos auditados presentaban deficiencias generalizadas y beneficios limitados. También señaló retrasos, incrementos de costes y riesgos de competencia insuficiente. No se trata de un informe específico sobre instalaciones deportivas ni sobre concesiones municipales españolas, sino sobre una categoría más amplia de colaboración público-privada. Aun así, su utilidad para este artículo es clara: recuerda que la fórmula contractual no garantiza por sí sola buenos resultados ni sustituye la necesidad de una buena preparación, una correcta asignación de riesgos y un seguimiento efectivo.⁸
El mensaje útil para el ámbito deportivo municipal no es demonizar la concesión. Es otro: la fórmula no se legitima sola. Puede ser adecuada en unos casos y poco aconsejable en otros. Puede estar bien diseñada o mal construida. Y puede resultar razonable al inicio, pero debilitarse si no se controla bien o si deja de responder a la realidad del servicio y del territorio.³⁴⁸
En el ámbito local, el reto es también de capacidad pública
La conclusión institucional más importante quizá sea esta: una concesión bien diseñada exige una administración concedente capaz de prepararla, gestionarla y seguirla durante toda su vigencia. La Guía de Valor por Dinero (VpD) de la Oficina Nacional de Evaluación (ONE) incorpora expresamente como criterio el grado de capacidad de la entidad contratante para la preparación y gestión del proyecto. Incluso contempla desde situaciones en las que la entidad contratante necesita apoyarse en asistencia técnica experimentada hasta otras en las que dispone de un equipo especializado en implementación y supervisión.⁴
Además, la guía añade que, cuando la entidad contratante no cuenta con la experiencia pertinente, debería acreditar un plan sólido para obtener asistencia técnica especializada y una evaluación realista de los tiempos y costes asociados.⁴
Este punto es decisivo para el plano municipal. El éxito de una concesión deportiva no depende solo de tener un buen pliego o un concesionario solvente. Depende también de que el ayuntamiento tenga capacidad real para definir criterios de seguimiento, revisar niveles de servicio, documentar incidencias, interpretar desviaciones, activar correcciones y sostener una interlocución técnica estable. En este punto, el contrato no sustituye a la administración concedente. La exige más.³⁴⁵⁶
Conclusión
La concesión de una instalación deportiva no debería analizarse solo como una fórmula de adjudicación ni como un expediente bien resuelto en su fase inicial. Su verdadero reto está en sostener durante toda la vida del contrato un equilibrio razonable entre riesgo concesional real, mejor resultado global para el interés público, utilidad social de la instalación y capacidad pública de control. Ahí es donde muchas concesiones se fortalecen o se debilitan de verdad. Y ahí también es donde el seguimiento técnico, la trazabilidad, las revisiones periódicas y la lectura estratégica del servicio dejan de ser un complemento para convertirse en una condición de buena administración.¹³⁴⁵⁶⁷⁸
Qué añade este enfoque al debate
Este enfoque se separa del tratamiento más habitual del tema en varios puntos. No plantea la concesión solo como una figura jurídica o como una mera elección de fórmula, sino como un problema de gobernanza pública durante toda la vida del contrato. No se queda en pliego, licitación y estudio de viabilidad, sino que lleva el foco a la ejecución, el seguimiento, las revisiones periódicas, la trazabilidad y la capacidad pública de control. No juzga la instalación solo por su equilibrio económico, sino también por su uso real, acceso, utilidad social y sostenibilidad. Y no reduce el debate a una oposición ideológica entre gestión directa y concesión, sino a qué opción ofrece un mejor resultado global para el interés público en cada caso.³⁴⁵⁶⁷
Servicios relacionados
Esta reflexión conecta de forma directa con dos líneas de trabajo complementarias.
La primera es control de concesiones deportivas, porque buena parte del artículo pone el foco en la vida del contrato: seguimiento, documentación, control de la ejecución, criterios técnicos, revisiones periódicas y capacidad pública para decidir con base suficiente.
La segunda es asistencia en licitaciones deportivas, porque una parte relevante de los problemas que aparecen durante la ejecución nace de una preparación inicial insuficiente: mala definición del servicio, reparto débil de riesgos, escasa previsión de seguimiento o falta de solidez en la configuración del contrato.
Leídas conjuntamente, ambas líneas responden a una misma lógica: licitar mejor y gobernar mejor la vida del contrato.
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Marco normativo e institucional de referencia
1. Directiva 2014/23/UE, relativa a la adjudicación de contratos de concesión.
2. Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contratos del Sector Público (LCSP).
3. Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE). Recommendation on Principles for Public Governance of Public-Private Partnerships.
4. Oficina Nacional de Evaluación (ONE). Metodología y guía de Valor por Dinero (VpD), diciembre de 2025.
5. Oficina Independiente de Regulación y Supervisión de la Contratación (OIReScon). Informe Anual de Supervisión 2025. Módulo VIII: La fase de ejecución del contrato.
6. Banco Europeo de Inversiones / Centro Europeo de Conocimientos Especializados en Colaboración Público-Privada (EPEC). Managing PPPs during their contract life.
7. Consejo de Europa. White Paper on Social Sustainability and Sports Facilities.
8. Tribunal de Cuentas Europeo. Asociaciones público-privadas en la UE: deficiencias generalizadas y beneficios limitados.
