La contratación deportiva necesita avanzar hacia una lectura más técnica del valor que realmente se contrata. El debate no debería limitarse a si el precio pesa mucho o poco en una licitación, sino a una cuestión más relevante: si el expediente permite identificar la oferta que mejor garantiza la calidad, sostenibilidad y control del servicio deportivo durante toda su ejecución.
El precio importa. Debe importar. Forma parte de la eficiencia en el uso de los recursos públicos y debe estar correctamente justificado. Pero en servicios deportivos municipales, el precio no puede absorber por completo el sentido del contrato.
Un servicio deportivo no es una prestación simple. Integra personal, instalaciones, energía, mantenimiento, programación, atención al usuario, seguridad, accesibilidad, limpieza, tarifas, calidad técnica, continuidad de la práctica, sostenibilidad económica y valor público.
Por tanto, adjudicar un servicio deportivo no debería consistir solo en comprar una prestación al menor coste posible, sino en contratar una forma concreta de prestar, sostener y controlar un servicio público deportivo.
Esa idea conecta con el marco europeo y nacional de contratación pública estratégica. La Directiva 2014/24/UE permite que la oferta económicamente más ventajosa se determine sobre la base del precio o coste, pero también mediante la mejor relación calidad-precio, evaluada con criterios cualitativos, medioambientales y/o sociales vinculados al objeto del contrato.
El problema no es el precio, sino confundir precio con valor
En determinados contextos, la contratación pública ha tendido a identificar eficiencia con menor precio. Esa lógica puede ser comprensible en determinadas compras estandarizadas, pero resulta insuficiente cuando se aplica a servicios complejos, intensivos en personal y vinculados directamente a la calidad de vida de la ciudadanía.
En deporte, una oferta más económica no siempre equivale a una prestación más eficiente. Puede no reflejar adecuadamente todos los costes reales de prestar bien el servicio: personal cualificado, mantenimiento preventivo, control de instalaciones, eficiencia energética, atención adecuada, seguridad, programación de calidad o capacidad de seguimiento.
El riesgo es que puedan generarse contratos competitivos en precio, pero con mayores exigencias durante la ejecución. Cuando el precio desplaza al valor, el contrato puede tener más dificultades para sostener la calidad comprometida. Y cuando eso ocurre, la consecuencia no afecta solo a la empresa adjudicataria. Afecta también a la administración, al responsable del contrato, a los usuarios, a los trabajadores y a la continuidad del servicio.
Por eso, el debate no debería formularse como “precio frente a calidad”. La cuestión técnica es otra:
¿Qué elementos del servicio deportivo generan valor y cómo pueden incorporarse al expediente de forma objetiva, verificable y controlable?
La contratación estratégica ya está en el marco normativo
Hablar de contratación deportiva estratégica no significa introducir una idea ajena a la contratación pública. Al contrario: forma parte de la evolución del propio marco jurídico.
La LCSP establece que en toda contratación pública se incorporarán de manera transversal y preceptiva criterios sociales y medioambientales siempre que guarden relación con el objeto del contrato, vinculando esa incorporación a una mejor relación calidad-precio y a una mayor eficiencia en la utilización de los fondos públicos.
Además, el artículo 145 de la LCSP dispone que la adjudicación de los contratos se realizará utilizando una pluralidad de criterios basados en la mejor relación calidad-precio, evaluada mediante criterios económicos y cualitativos; estos últimos pueden incluir aspectos medioambientales o sociales vinculados al objeto del contrato.
Por tanto, la contratación estratégica no es una cuestión retórica. El marco normativo permite incorporar calidad, sostenibilidad, dimensión social, innovación y coste del servicio siempre que se haga correctamente: con vinculación al objeto del contrato, justificación, proporcionalidad, criterios claros y posibilidad real de comprobación.
El deporte debe traducir el valor público en criterios y obligaciones
La contratación deportiva estratégica no consiste en redactar pliegos más largos. Consiste en redactar pliegos más útiles.
Un contrato deportivo debe poder responder a preguntas como estas:
¿Qué calidad se quiere garantizar?
¿Qué personal es necesario para sostener el servicio?
¿Qué mantenimiento debe exigirse?
¿Qué indicadores permitirán controlar la prestación?
¿Qué información debe aportar el adjudicatario?
¿Qué condiciones de accesibilidad, seguridad o atención al usuario deben cumplirse?
¿Qué exigencias de eficiencia energética son relevantes?
¿Qué obligaciones deben tener consecuencias durante la ejecución?
En un servicio deportivo, la calidad puede estar vinculada a la organización del servicio, la cualificación y estabilidad del personal, la programación deportiva, la atención al usuario, la accesibilidad universal, la seguridad, el mantenimiento preventivo, la limpieza, la eficiencia energética, la gestión de incidencias, la continuidad de la práctica, la adaptación a diferentes perfiles de población, la innovación en procesos y la información periódica a la administración.
Para que estos elementos aporten valor contractual, deben estar suficientemente definidos y vinculados al objeto del contrato.
Cuanto mejor exprese el expediente el valor público esperado del servicio, más fácil será evitar que la licitación se limite a comparar precios, mejoras genéricas o compromisos difíciles de verificar.
Un criterio de calidad formulado de forma demasiado genérica puede perder eficacia práctica. Una mejora insuficientemente vinculada al objeto del contrato puede derivar en compromisos accesorios o difíciles de controlar. Un indicador poco preciso puede dificultar el seguimiento durante la ejecución. Una obligación técnica imprecisa puede dificultar su exigencia durante la vida del contrato.
El reto no consiste únicamente en dar más peso a la calidad. El reto consiste en definir qué calidad importa, cómo se acredita, cómo se compara entre ofertas y cómo se exigirá después.
El valor debe ser verificable
La contratación deportiva estratégica gana fuerza cuando el valor que se pretende incorporar al contrato puede definirse, compararse y verificarse.
La calidad aporta valor cuando se concreta qué significa en ese contrato.
La sostenibilidad resulta más eficaz cuando se traduce en consumos, procesos, medidas o resultados que puedan controlarse.
La innovación tiene sentido cuando responde a necesidades reales del servicio: reservas, ocupación, datos, incidencias, seguimiento, comunicación o experiencia de usuario.
La experiencia del usuario gana utilidad contractual cuando se prevé cómo se medirá la satisfacción, las incidencias, los tiempos de respuesta o la continuidad de la práctica.
El impacto social adquiere mayor consistencia cuando se vincula a objetivos concretos: acceso, inclusión, participación, salud, envejecimiento activo, deporte base, igualdad, barrios con menor práctica o colectivos con más barreras.
La LCSP exige que los criterios de adjudicación estén formulados de forma objetiva, respeten los principios de igualdad, no discriminación, transparencia y proporcionalidad, y permitan comprobar de manera efectiva la información facilitada por los licitadores. También exige que las mejoras estén suficientemente especificadas, con requisitos, límites, modalidades, características y vinculación al objeto del contrato.
Esta es una idea clave: el valor que no puede verificarse difícilmente puede exigirse.
Y si no puede exigirse, el contrato pierde fuerza como herramienta de gestión.
Coste de ciclo de vida: una mirada imprescindible en instalaciones deportivas
En muchas instalaciones deportivas, especialmente piscinas cubiertas, pabellones, complejos deportivos o centros con alta intensidad de uso, el coste real del servicio no se entiende mirando únicamente el precio anual del contrato.
Hay costes de personal.
Hay consumos energéticos.
Hay mantenimiento preventivo.
Hay mantenimiento correctivo.
Hay reposiciones.
Hay limpieza.
Hay conservación.
Hay adaptación normativa.
Hay seguridad.
Hay desgaste de equipamientos.
Hay vida útil de activos.
Hay costes futuros que pueden condicionar la sostenibilidad del servicio.
La LCSP define el ciclo de vida de un producto, obra o servicio como el conjunto de fases consecutivas o interrelacionadas durante su existencia, e incluye dentro del cálculo de coste del ciclo de vida costes de utilización, consumo de energía y otros recursos, mantenimiento, final de vida y, cuando proceda, externalidades medioambientales verificables.
Esta lógica es especialmente relevante en deporte. Una instalación puede adjudicarse con un precio aparentemente competitivo y, sin embargo, generar tensiones si el contrato no ha considerado adecuadamente el coste de mantenerla abierta, segura, eficiente y funcional durante toda su vigencia.
En una piscina cubierta, por ejemplo, el coste de explotación no puede entenderse sin energía, agua, climatización, mantenimiento técnico, personal, limpieza y reposición de elementos. En un pabellón o complejo deportivo, la ocupación, el desgaste, la conservación, la iluminación, la climatización o el mantenimiento preventivo condicionan directamente la calidad y el coste real del servicio.
Contratar valor implica no quedarse en el precio inicial. Implica preguntarse cuánto cuesta realmente sostener el servicio en condiciones adecuadas.
Criterios sociales, ambientales e innovación: de la posibilidad al diseño técnico
La contratación pública estratégica permite incorporar objetivos sociales, ambientales e innovadores. En deporte, esa posibilidad debe trasladarse al pliego con rigor técnico.
En un contrato deportivo, los criterios sociales pueden relacionarse con accesibilidad, inclusión de colectivos con barreras, estabilidad del personal, igualdad, atención a personas mayores, conciliación, formación de equipos técnicos o continuidad de programas con valor comunitario.
Los criterios ambientales pueden vincularse a eficiencia energética, reducción de consumos, gestión responsable de residuos, mantenimiento preventivo, uso eficiente del agua, productos de limpieza, movilidad asociada al servicio o mejora de procesos vinculados a la sostenibilidad.
La innovación puede referirse a sistemas de reserva, control de ocupación, análisis de datos, mejora de la experiencia de usuario, gestión de incidencias, seguimiento de indicadores, programación adaptada o herramientas de comunicación con la administración y la ciudadanía.
La Comisión Europea dispone de orientaciones sobre contratación pública ecológica para ayudar a las administraciones públicas a adquirir bienes y servicios con bajo impacto ambiental. Debe entenderse como una orientación institucional, no como una norma específica aplicable automáticamente a cada contrato deportivo.
En deporte, estos elementos aportan valor cuando están conectados con el objeto del contrato y con necesidades reales del servicio.
La innovación aporta valor cuando responde a necesidades concretas.
La sostenibilidad gana eficacia cuando se traduce en medidas verificables.
La dimensión social produce mayor impacto cuando se diseña con objetivos, medios e indicadores adecuados.
El valor aparece cuando estos elementos se integran en el expediente de forma concreta, proporcionada y controlable.
Las condiciones especiales de ejecución no son un trámite
La contratación estratégica también se expresa en la ejecución del contrato.
La LCSP permite establecer condiciones especiales de ejecución vinculadas al objeto del contrato, compatibles con el Derecho de la Unión Europea, no discriminatorias e indicadas en el anuncio de licitación y en los pliegos. Además, exige incluir al menos una de las condiciones especiales de ejecución previstas en el artículo 202, que pueden referirse a consideraciones económicas, de innovación, medioambientales o sociales.
En servicios deportivos, estas condiciones no deberían ser una cláusula de cierre incorporada por obligación formal. Deberían servir para reforzar aspectos relevantes de la prestación: condiciones laborales vinculadas a la correcta ejecución del servicio, seguridad y salud, igualdad, accesibilidad, gestión ambiental, eficiencia energética, formación, mantenimiento o seguimiento de determinados estándares.
Pero para que sean útiles deben poder controlarse.
Una condición especial de ejecución que no se verifica durante el contrato tiene poco recorrido. Por eso, la exigencia debe ir acompañada de documentación, seguimiento, responsable claro, consecuencias proporcionadas y conexión con el funcionamiento real del servicio.
El contrato deportivo debe poder controlarse
Un contrato deportivo no es mejor porque prometa mucho, sino porque permite controlar y exigir correctamente lo que promete.
En algunos expedientes, el problema no está en la falta de obligaciones, sino en su escasa controlabilidad. Se incluyen compromisos amplios, mejoras extensas, memorias técnicas ambiciosas o indicadores genéricos que después resultan difíciles de verificar durante la ejecución.
El resultado es un contrato con buena apariencia inicial, pero débil capacidad de seguimiento.
Un contrato deportivo orientado al valor necesita un sistema claro de control:
qué información debe aportar el adjudicatario;
con qué periodicidad;
en qué formato;
qué indicadores se revisarán;
quién los validará;
qué documentación será exigible;
cómo se registrarán incidencias;
cómo se comprobará el mantenimiento;
cómo se evaluará la satisfacción;
cómo se controlará la ocupación;
qué consecuencias tendrá el incumplimiento;
qué margen existe para corregir desviaciones dentro del marco legal.
La calidad del contrato no se juega solo en la adjudicación. Se juega durante toda la ejecución
OIReScon, en su Informe Especial de Supervisión relativo a la Contratación Estratégica en 2024, recomienda publicar correctamente la información estratégica utilizada en las licitaciones, porque cuanto más clara y precisa sea, mejor seguimiento podrá hacerse de su uso; también recomienda verificar la inclusión y cumplimiento de las condiciones especiales de ejecución, dejando constancia durante la ejecución, liquidación o recepción del contrato, e incluir su seguimiento entre las actuaciones del responsable del contrato.
Esta recomendación es plenamente trasladable a los servicios deportivos: no basta con incorporar valor en el pliego; hay que poder seguirlo durante la ejecución.
La calidad no puede quedarse en la memoria técnica
En muchos contratos deportivos, la memoria técnica de la oferta contiene compromisos relevantes: organización del servicio, programación, atención al usuario, mantenimiento, coordinación, mejoras, innovación o seguimiento.
Pero si esos compromisos no se incorporan correctamente al régimen de ejecución, pueden quedar debilitados.
La calidad no puede limitarse a ser un elemento competitivo en la fase de adjudicación. Debe tener continuidad durante la vida del contrato.
Esto exige una conexión clara entre tres planos:
lo que se valora,
lo que se obliga a cumplir,
lo que se controla durante la ejecución.
Si esos tres planos no están alineados, el contrato pierde coherencia.
Se puede valorar una propuesta excelente, pero no disponer después de mecanismos suficientes para verificar si se cumple. Se pueden pedir indicadores, pero no establecer cómo se reportan. Se puede exigir mantenimiento, pero no definir estándares mínimos. Se puede hablar de calidad, pero no concretar qué evidencias permitirán comprobarla.
Contratar valor implica cerrar esa cadena.
La aplicación real todavía tiene recorrido
La contratación estratégica no es solo una posibilidad normativa. También es una línea específica de supervisión en España. OIReScon señala que la LCSP configura la contratación estratégica como eje fundamental y principio transversal, y que va más allá de la función tradicional de satisfacer necesidades de bienes y servicios del sector público.
Ahora bien, la existencia del marco no significa que su aplicación sea automática. El informe de OIReScon sobre contratación estratégica en 2024 concluye que no se incluyen condiciones estratégicas de admisión de carácter social, medioambiental, de innovación u otro orden en el 80,59% de los contratos de servicios supervisados, y que los criterios estratégicos de adjudicación se identifican en el 46,90% de los contratos de servicios analizados. También señala un uso muy reducido de la innovación como criterio estratégico.
Esta constatación no debe leerse como una crítica aislada a los órganos de contratación, sino como una señal de complejidad. Incorporar criterios estratégicos exige preparación técnica, seguridad jurídica, buena definición del objeto, capacidad de justificar, criterios verificables y seguimiento posterior.
En contratación deportiva, esa complejidad es especialmente alta porque el servicio combina personas, instalaciones, costes energéticos, mantenimiento, usuarios, programación, tarifas, seguridad, accesibilidad y valor social.
Colaboración público-privada: responsabilidades claras
La colaboración público-privada en deporte no debe entenderse solo como externalización de un servicio. Tampoco como una transferencia genérica de problemas al operador.
Una colaboración madura exige delimitar bien responsabilidades.
La administración debe definir el interés público, las necesidades del servicio, los objetivos, el modelo de prestación, las condiciones económicas, los estándares mínimos, los indicadores y el sistema de control.
El operador debe aportar capacidad técnica, organización, personal, experiencia, eficiencia operativa, cumplimiento de obligaciones y mejora del servicio dentro del marco contractual.
El contrato debe ordenar esa relación.
Cuando esta delimitación no está clara, aparecen tensiones: expectativas no escritas, obligaciones discutibles, riesgos mal asignados, dificultades para exigir calidad, conflictos sobre inversiones, desequilibrios económicos o falta de información para tomar decisiones.
Por eso, la colaboración público-privada no se refuerza solo con más licitaciones. Se refuerza con contratos mejor diseñados, mejor dimensionados y mejor controlados.
Contratación estratégica no significa discrecionalidad
Conviene insistir en un matiz importante.
La contratación estratégica no significa contratar de forma discrecional. No significa introducir criterios subjetivos sin control. No significa flexibilizar el contrato al margen de la ley. No significa modificar durante la ejecución aquello que debió definirse en el expediente.
Significa preparar mejor la contratación.
Significa que la calidad, la sostenibilidad, la dimensión social, la innovación o el coste de ciclo de vida deben incorporarse de forma vinculada al objeto del contrato, con criterios claros, ponderación adecuada, posibilidad de comparación, verificabilidad y control durante la ejecución.
La contratación deportiva estratégica no debilita la seguridad jurídica. Al contrario: la refuerza, porque obliga a definir mejor qué se quiere contratar, por qué, bajo qué condiciones, con qué criterios y cómo se va a exigir.
Un contrato orientado al valor no es un contrato menos jurídico. Es un contrato técnicamente mejor preparado.
El reto: pasar del precio al valor contractual
La contratación deportiva tiene margen para evolucionar. No se trata de abandonar el precio ni de convertir los pliegos en declaraciones de intenciones. Se trata de construir expedientes que permitan identificar la oferta que mejor sostiene el servicio deportivo.
Ese cambio exige pasar de una lógica centrada en el precio aislado a una lógica de valor contractual verificable.
Valor en la calidad del servicio.
Valor en la estabilidad y cualificación del personal.
Valor en la programación.
Valor en la atención al usuario.
Valor en el mantenimiento.
Valor en la eficiencia energética.
Valor en la accesibilidad.
Valor en la continuidad de la práctica.
Valor en el control público.
Valor en la sostenibilidad económica.
Valor en el impacto social.
Pero siempre con una condición: que ese valor pueda definirse, compararse y exigirse.
Conclusión
El futuro de la contratación deportiva no pasa por restar importancia al precio, sino por dejar de confundir precio con valor.
Un buen contrato deportivo no es necesariamente el que promete más por menos. Es el que permite sostener mejor el servicio, controlar su calidad, asignar adecuadamente responsabilidades y generar valor público durante toda la ejecución.
La contratación pública estratégica ofrece una oportunidad clara para el deporte: incorporar mejor la calidad, la sostenibilidad, los criterios sociales y ambientales, la innovación, el coste de ciclo de vida y la mejor relación calidad-precio.
Pero esa oportunidad exige rigor técnico.
El avance no depende solo de cambiar porcentajes de valoración.
También exige definir mejor los criterios de calidad.
Concretar la sostenibilidad y la innovación.
Incorporar indicadores que puedan seguirse durante la ejecución.
Y traducir el valor deportivo en obligaciones claras, criterios verificables, costes realistas y sistemas de seguimiento efectivos.
Porque contratar deporte no debería ser solo adjudicar una prestación.
Debería ser contratar valor público.
Servicio relacionado
La contratación deportiva estratégica exige pliegos técnicamente sólidos, jurídicamente coherentes y orientados al valor real del servicio.
En Unofit ayudamos a administraciones públicas y entidades del sector deportivo en la redacción de pliegos deportivos, integrando criterios de calidad, sostenibilidad, viabilidad económico-operativa, control de la prestación, indicadores de seguimiento y adecuación al modelo de servicio.
Nuestro enfoque no se limita a describir prestaciones: trabajamos para que el expediente traduzca correctamente la necesidad deportiva, defina obligaciones verificables y permita contratar servicios más controlables, sostenibles y alineados con el interés público.
Contacta con nosotros si necesitas preparar o revisar un pliego deportivo antes de licitar un servicio, una instalación o un modelo de colaboración público-privada.
